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企業(yè)信息化設(shè)備采購招投標(biāo)一般需要什么程序招標(biāo)資格和備案：自行辦理招標(biāo)事宜的按規(guī)定到相關(guān)建設(shè)行政部門備案;委托代理招標(biāo)事宜應(yīng)簽訂委托代理合同。確定招標(biāo)的方式：是公開還是邀請招標(biāo)。發(fā)布招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請書：公開招標(biāo)的，在指定的報紙和信息網(wǎng)貨其他媒介發(fā)布招標(biāo)公告；邀請招標(biāo)的向3家以上的投標(biāo)人發(fā)送投標(biāo)邀請書。編制和發(fā)放資格預(yù)審文件，遞交資格預(yù)審申請書。資格預(yù)審，確定合格投標(biāo)申請。編制。發(fā)出招標(biāo)文件?，F(xiàn)場勘查。答疑：對招標(biāo)文件的澄清和修改，并備案。編制，送達與簽收投標(biāo)文件。開標(biāo)：招標(biāo)人組織并主持開標(biāo)，唱標(biāo)。組建評標(biāo)委員會。評標(biāo)。招標(biāo)，投標(biāo)情況書面報告及備案。發(fā)出中標(biāo)通知書。簽訂合同。招標(biāo)網(wǎng):http://www.tongyicx.com

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1、采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)在制定采購戰(zhàn)略的開始．公司需要重新評估賦予采購部門的使命 以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代 對總體擁有成本(TCO，Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)．所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。2、采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心．企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程 這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是 進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進行分析制定物料分類及分類戰(zhàn)略，采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。(1)資源戰(zhàn)略制定在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度．可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力．競爭性、進入壁壘、供應(yīng)市場范圍 供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。采購物料細分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資 這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系．實現(xiàn)TCO的優(yōu)化：第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料．在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法 一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時．盡量做一個好顧客．包括準(zhǔn)時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求 將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料 第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料．定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍 通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料．即常規(guī)類物科，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本．重點應(yīng)該放在采購管理費用控制方面。(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進行評估。針對某一特定采購物資．公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的 該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。對候選供應(yīng)商．可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比．公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進行分析．對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。(3)采購控制戰(zhàn)略制定再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分采購戰(zhàn)略確定了～個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)．根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位．制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。首先．采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少．專業(yè)化的采購人員建設(shè)．也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來．并堅持成為一項重要的組成部分?？冃Э己藢τ诓少徣藛T完成既定目標(biāo)至關(guān)重要．有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項 相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時．首先需要確定出詳細的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI，Key Performance Indicators)．這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰．這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的指導(dǎo)。為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看．戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan)，而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(Pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看 戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position）而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的．它要回答如下的問題組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后．也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)．還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后．企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)．就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略．這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)．采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域．然后分配優(yōu)先權(quán)、進度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。

一、不同價值的物資采購策略有所不同在采購活動中，不同物資價值有所不同。而企業(yè)采購資金是有限的，為了保障采購工作的順利進行，面對不同價值的物資時所采用的采購策略是不同的。1、高價值物資采購策略：高價值物資占用資金較多，對流動資金影響較大，因此一般采用訂貨的方式進行采購，以避免出現(xiàn)積壓。2、中價值的物資采購策略：中價值物資采購一般采用小批量采購原則，這樣可以降低每次采購成本，但需要根據(jù)日常生產(chǎn)消耗來設(shè)置采購量，做到采購量與消耗量的均衡。3、低價值的物資采購策略：低價值物資不會大量占用流動資金，因此可以采用批量采購的方式來降低采購成本。二、采購周期不同，策略有所不同。不同物資采購周期有所不同，采購策略自然有所差異。采購周期長的物資一般通過年度計劃確定采購數(shù)量進行采購。周期短的物資則根據(jù)生產(chǎn)情況進行調(diào)整。三、物資熟悉不同，采購策略有所差異不同物資屬性有所不同，有的具有時效性，有的則具有危險性(如易燃易爆物資)。這種情況下需要根據(jù)物資本身屬性進行采購。采購方一般根據(jù)消耗速度以及物資屬性來確定。四、從供應(yīng)商屬性來制定采購策略面對不同的供應(yīng)商，采購策略應(yīng)當(dāng)有所不同。在企業(yè)采購活動中，固定供應(yīng)商大都占企業(yè)物資采購的絕大多數(shù)，這有助于保障物資供應(yīng)，同時還可以降低采購成本。而臨時性的采購數(shù)量一般比較小，多直接批量進行采購。不同情況下，企業(yè)采購策略有所不同。影響企業(yè)采購策略的因素也非常多樣，采購人員需要根據(jù)企業(yè)實際情況制定采購策略。

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