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1、采購戰(zhàn)略制定的基礎在制定采購戰(zhàn)略的開始．公司需要重新評估賦予采購部門的使命 以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代 對總體擁有成本(TCO，Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標．所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。2、采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心．企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程 這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是 進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析制定物料分類及分類戰(zhàn)略，采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。(1)資源戰(zhàn)略制定在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度．可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力．競爭性、進入壁壘、供應市場范圍 供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資 這類物資需要和少數(shù)關鍵供應商結成戰(zhàn)略性合作關系．實現(xiàn)TCO的優(yōu)化：第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料．在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法 一是與供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時．盡量做一個好顧客．包括準時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求 將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料 第三類是低風險和復雜度及高價值的物料．定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍 通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料．即常規(guī)類物科，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本．重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰(zhàn)略制定對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資．公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的 該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。對候選供應商．可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比．公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析．對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。(3)采購控制戰(zhàn)略制定再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分采購戰(zhàn)略確定了～個企業(yè)合理的集分權采購組織結構．根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位．制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。首先．采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應當?shù)玫奖匾呐嘤?。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少．專業(yè)化的采購人員建設．也應當納入公司人力資源建設中來．并堅持成為一項重要的組成部分?？冃Э己藢τ诓少徣藛T完成既定目標至關重要．有效的績效考核措施有利于既定目標的事項 相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時．首先需要確定出詳細的關鍵業(yè)績指標(KPI，Key Performance Indicators)．這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數(shù)量、每個供應商類別的供應商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰．這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看．戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan)，而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(Pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看 戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position）而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的．它要回答如下的問題組織開展什么樣的業(yè)務、在這些業(yè)務中如何分配資源、這些業(yè)務在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后．也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務．還要制定企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務能夠成功。在業(yè)務戰(zhàn)略制定后．企業(yè)針對業(yè)務戰(zhàn)略目標．就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略．這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)．采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域．然后分配優(yōu)先權、進度表、目標以及個人責任。

一、不同價值的物資采購策略有所不同在采購活動中，不同物資價值有所不同。而企業(yè)采購資金是有限的，為了保障采購工作的順利進行，面對不同價值的物資時所采用的采購策略是不同的。1、高價值物資采購策略：高價值物資占用資金較多，對流動資金影響較大，因此一般采用訂貨的方式進行采購，以避免出現(xiàn)積壓。2、中價值的物資采購策略：中價值物資采購一般采用小批量采購原則，這樣可以降低每次采購成本，但需要根據(jù)日常生產(chǎn)消耗來設置采購量，做到采購量與消耗量的均衡。3、低價值的物資采購策略：低價值物資不會大量占用流動資金，因此可以采用批量采購的方式來降低采購成本。二、采購周期不同，策略有所不同。不同物資采購周期有所不同，采購策略自然有所差異。采購周期長的物資一般通過年度計劃確定采購數(shù)量進行采購。周期短的物資則根據(jù)生產(chǎn)情況進行調(diào)整。三、物資熟悉不同，采購策略有所差異不同物資屬性有所不同，有的具有時效性，有的則具有危險性(如易燃易爆物資)。這種情況下需要根據(jù)物資本身屬性進行采購。采購方一般根據(jù)消耗速度以及物資屬性來確定。四、從供應商屬性來制定采購策略面對不同的供應商，采購策略應當有所不同。在企業(yè)采購活動中，固定供應商大都占企業(yè)物資采購的絕大多數(shù)，這有助于保障物資供應，同時還可以降低采購成本。而臨時性的采購數(shù)量一般比較小，多直接批量進行采購。不同情況下，企業(yè)采購策略有所不同。影響企業(yè)采購策略的因素也非常多樣，采購人員需要根據(jù)企業(yè)實際情況制定采購策略。

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