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　　利潤杠桿效應是一種衡量采購工作績效最直接的手段。在實際工作中體現(xiàn)在 Cost down，在很多企業(yè)里，特別是在面試時，基本上都會提到降成這個問題?！　『玫牟少從転槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤，獲得潛在的市場資源。質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品（條件是產(chǎn)品定位沒有問題），具有價格優(yōu)勢，其市場前景是非常廣闊的。而采購正是目前很多企業(yè)日益重視的利潤源?！　∨e例說明這個問題：　　某公司（生產(chǎn)企業(yè)）（單位：萬元）　　銷售額 1000　　采購額（假設(shè)采購額占銷售額的50%） 500　　利潤（假設(shè)稅前利潤為5%） 50　　如果該企業(yè)通過更好地管理采購職能，將其采購成本降低了10%，那么這會使得公司的稅前利潤增加50萬元。為了增加這50萬元的稅前利潤，如果單靠增加銷售額來實現(xiàn)，那至少要1000萬元的銷售額，也就是說銷售量得提高一倍?！　≡谶@市場競爭非常激烈的今天，談何容易，大家都在提高效率，壓縮其它的成本，而采購成本（特別是原材料成本）正是人們正在爭奪的利潤源?！　〔少彽娜蝿帐侨沃氐肋h，一個好的采購工程師需要學習的東西太多太多，需要在工作中不斷地學習與積累?！　∵@種問題你百度就好了，沒必要問，這轉(zhuǎn)自搜狐博客

主要風險有：（一）價格風險一是由于供應商與相關(guān)業(yè)務人員在投標前相互串通，透露標底，使企業(yè)采購蒙受損失。二是當采購人員對價格預測失誤而進行批量采購，造成價格風險。（二）采購質(zhì)量風險。一方面由于供應商提供的物資質(zhì)量不符合要求，而導致企業(yè)不能正常生產(chǎn)，給用戶造成經(jīng)濟、技術(shù)、人身安全、企業(yè)聲譽等方面的損害。另一方面供應商提供的物資以次充好.直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的整體質(zhì)量、制造加工與交貨期，降低企業(yè)信譽和產(chǎn)品競爭力。（三）計劃風險因市場需求發(fā)生變動，影響到采購計劃的準確性；采購計劃編制不適當或不科學，與目標發(fā)生較大偏離，導致采購中計劃風險。（四）合同風險一是合同條款模糊不清，盲目簽約；違約責任約束簡化，口頭協(xié)議，君子協(xié)定；簽證、公證合同比例過低等等。二是合同行為不正當。賣方為了改變在市場競爭中的不利地位。往往采取一系列不正當手段，如對采購人員行賄，套取企業(yè)采購標底；給予虛假優(yōu)惠，以某些好處為誘餌公開兜售假冒偽劣產(chǎn)品。而有些采購人員則貪求蠅頭小利，犧牲企業(yè)利益，不能嚴格按規(guī)定簽約。三是合同日常管理混亂。（五）驗收風險在數(shù)量上缺斤少兩；在質(zhì)量上魚目混珠，以次充好；在品種規(guī)格上貨不對路，不合規(guī)定要求等等。（六）存量風險一是采購量不能及時滿足生產(chǎn)之需要，生產(chǎn)中斷造成損失而引發(fā)的風險。二是盲目進貨，造成積壓，大量資金沉淀于庫存中，降低了資金周轉(zhuǎn)率，形成存儲風險。防范措施：（一）建立完善物資采購管理流程要從建立完善物資需求提出，到采購計劃、合同簽訂（采購方式、采購渠道、采購價格）、貨物運輸、產(chǎn)品驗收入庫等環(huán)節(jié)的管理制度入手，完善《物資采購管理辦法》，通過強化采購策略研究，采取科學、理性的采購方式，加大過程控制等管理措施，實現(xiàn)物資的“安全、及時、經(jīng)濟”供應，堵塞各種漏洞。重點做到三個明確：明確采購目的。采購的物資必須是企業(yè)所需要的，采購部門在采購過程中不應一味的追求價格最低化，應對所要采購的物資的質(zhì)量和效用進行通盤考慮，在為企業(yè)節(jié)約資金的同時，保證采購質(zhì)量。明確供應商資格。訂立采購合同前，須對參加投標的所有供應商進行資格審查，包括資格預審、資格復審和資格后審，以便在采購初期就能把由供應商方面的不確定因素帶來的采購風險控制在最小。明確保證金制度。設(shè)立投標保證金，防止投標方在開標后撤回其投標，設(shè)立履約保證金，防止供應商不能履行合同而給企業(yè)帶來損失等。另外，還要建立和完善采購信息公開制度和程序公開制度，方便供應商及時了解情況。（二）切實加強物資采購的管理監(jiān)督防范物資采購風險，重點要強化管理和監(jiān)督。首先，建立物資采購人員績效考核辦法，完善考核和激勵約束機制，修訂完善《物資采購業(yè)務監(jiān)督辦法》，采取定期開展工作檢查、專業(yè)化分工、崗位輪換等有效措施，強化對采購人員的管理，增強企業(yè)內(nèi)部的風險防范能力。其次，加強對物資采購招標和簽約監(jiān)督。檢查采購招標是否按照程序進行，是否存在違反規(guī)定的行為；是否每年對供應商進行一次復審評定；合同條款是否有悖于政策、法律。合同條款是否齊全、權(quán)利義務是否正確、手續(xù)是否具備等。其三，對物資采購全過程、全方位的審計。重點加強對物料需求計劃、物資采購計劃、合同簽證、合同臺賬、合同匯總、合同執(zhí)行及信息反饋的審計。依據(jù)審查程序和要求，了解采購工作是否規(guī)范、措施是否到位、是否存在偏離實際等情況，通過審計鑒定，及時發(fā)現(xiàn)和糾正在物資采購過程中出現(xiàn)的問題，確保采購過程有序高效運行。（三）加強現(xiàn)代信息技術(shù)在采購決策中的應用信息的充分掌握可以提高決策方案的正確度，降低決策風險。信息資料常常分布在不同的時間和空間中，作為采購人員要有敏銳的洞察能力。首先，充分利用互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)，并與現(xiàn)行的ERP管理模式相結(jié)合搜尋、收集各種與風險有關(guān)的信息資料，要按照及時、完整、準確的原則進行，盡可能拓寬信息渠道，保持信息暢通。其次，對掌握的信息進行分析處理，找出其中有用的部分，為正確決策提供參考，為采購風險控制打下堅實基礎(chǔ)。（四）制定科學合理的供應商評估、準入和淘汰制度，建立并適時更新供應商管理系統(tǒng)企業(yè)必須建立供應商評估、準入和淘汰體制，由采購部門牽頭組織質(zhì)量、技術(shù)、財務、法律等專業(yè)部門根據(jù)公平、公正和競爭的原則，對供應商資質(zhì)的真實性和合法性進行審查，對其履約能力及財務狀況進行評估，擇優(yōu)選定供應商；新增供應商由采購部門根據(jù)需要提出申請，并按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徍伺鷾屎螅{入供應商管理系統(tǒng)。建立供應商管理信息系統(tǒng)，將合格供應商劃分等級，采取靈活的等級升降機制進行動態(tài)管理，定期從提供物資的質(zhì)量、價格、供貨及時性、售后服務及經(jīng)營狀況等方面對供應商進行考核評價，根據(jù)考評結(jié)果適時更新和淘汰供應商。（五）強化合同全過程管理，規(guī)范合同審簽，提高合同履行效力合同全過程管理包括對合同訂立、執(zhí)行和結(jié)果的審查和監(jiān)督。合同簽訂過程中應實行合同審簽，合同審簽可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正合同訂立過程中不合理、不合法的現(xiàn)象。企業(yè)各部門應按照規(guī)定的權(quán)限簽署采購合同，對于影響重大、專業(yè)性較強的合同，應當實行技術(shù)、財務、法律等專業(yè)部門的聯(lián)合審簽，以最大限度地規(guī)避合同風險。企業(yè)應建立嚴格的采購合同跟蹤制度，依據(jù)合同主要條款跟蹤檢查合同履行情況，及時發(fā)現(xiàn)異常情況并提出解決方案。對合同實行信息化管理，進行合同登記匯總，向相關(guān)部門提供及時、準確、真實的反饋信息。

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