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并沒有這方面的規(guī)定。采購風險的控制是通過對采購流程的各個環(huán)節(jié)可能存在的風險進行控制來規(guī)避分類降低風險的。采購（purchasing）是指企業(yè)在一定的條件下，從供應市場獲取產品或服務作為企業(yè)資源， 以保證企業(yè)生產及經營活動正常開展的一項企業(yè)經營活動。采購實踐可分為戰(zhàn)略采購（sourcing）和日常采購（procurement）兩部分。采購風險通常是指采購過程可能出現的一些意外情況，包括人為風險、經濟風險和自然風險，具體說來，如采購預測不準導致物料難以滿足生產要求或超出預算、供應商群體產能下降導致供應不及時、貨物不符合訂單要求、呆滯物料增加、采購人員工作失誤或和供應商之間存在不誠實甚至違法行為。這些情況都會影響采購預期目標的實現。規(guī)避風險任何事物都有風險，采購風險歸根結底，也是可以通過一定手段和有效措施加以防范和規(guī)避的。主要的手段有：作好年度采購預算及策略規(guī)劃；慎重選擇供應商，重視供應商的篩選和評級；嚴格審查訂貨合同，盡量完善合同條款；拓寬信息渠道，保持信息流暢順利；完善風險控制體系，充分運用供應鏈管理優(yōu)化供應和需求；加強過程跟蹤和控制，發(fā)現問題及時采取措施處理，以減低采購風險。充分利用專業(yè)化的信息網站，有助于采購人員更方便、更準確地獲取信息，為評判供應商和產品提供依據。同時公司對貢要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。采購應減少對個別供應商大戶的過分依賴，可采用備選方案及備選供應商，以分散采購風險。至于預算，由于采購預算是基于物料成本及銷售預測等數據推算出來的，以接單式生產為主的公司應注意一些關鍵器件能否在要求的時間發(fā)貨，適當運用MRPⅡ系統(tǒng)以及現貨結合的方法以減少風險，在項目開發(fā)前充分與所有原材料供應商溝通，使供應商清楚配合的方向及要求。降低風險企業(yè)要降低質量、交期、價格、售后服務、財務等方面的采購風險，最關鍵的是與供應商建立并保持良好的合作關系。這個觀點得到很多人的擁護，建立關系需注意的幾個階段。首先是供應商的初步考察階段：在選擇供應商時．應對供應商的品牌、信譽、規(guī)模、銷售業(yè)績、研發(fā)等進行詳細的調查，有可能派人到對方公司進行現場了解，以作出枯體評估。必要時需成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組，對供應商的質量水平、交貨能力、價格水平、技術能力、服務等進行評選。在初步到斷有必要進行開發(fā)后，建議將自己公司的情況告知供應商。其次是產品認證及商務階段：對所需的產品質量、產量、用戶的情況、價格、付款期、將后服務等進行逐一測試或交流。第三是小批量認證階段：對供應商的產品進行小批量的生產、交期方面的論證。第四大批量采購階段：根據合作情況．逐步加大采購的力度。第五對供應商進行年度評價，對合作很好的供應商，邀清他們到公司交流明年的工作打算?！〔少徸鳛檫B接公司與供應商之間的窗口和橋梁、作為公司的輸入部門（營銷為輸出部門）、作為公司的利潤中心，不能只考慮預測和防范采購風險，更應該站在整個公司的角度上，考慮由此對公司制造、物流、財務、營銷、質量、售后服務等各方面造成的影響。耍注意核算企業(yè)總權益成本，而不只是采購成本；使得整個公司的利潤最大化、成本最低、風險最小；從而由外向內、由下向上對公司的管理進行整合。為了更好地解決這方面的問題，提高總體利潤率，將風險與損失降至最低，有的公司將采購劃分為貨源開發(fā)（Sourcing）小組與采購（Buyer）小組。Sourcing主要負責成本控制、風險防范、產品質量與供貨商綜合能力的評估（包含供貨商的物流狀況、售后服務、公司財力、整體管理能力等），Buyer根據Sourcing提供的信息，結合公司的生產狀況與需求量進行購買與跟蹤訂單。需要明確的是，采購風險是無法絕對避免的，在風險發(fā)生后，控制采購風險所帶來的相關成本就變得相當重要。

1、管理制度不健全大多數企業(yè)雖有成本治理的一些模式，但因為缺少相應的內控制度，實行的成效不盡人意。有些中小企業(yè)甚至根本沒有創(chuàng)建一個合乎規(guī)范的管理制度，從而使得企業(yè)成本控制工作還是一種無法控制的狀態(tài)，使得企業(yè)生產成本不斷上漲，甚至導致了企業(yè)內部的貪污的風氣盛行。除了成本控制機制不能實施于全過程中，只有在之后控制，造成不能有效地實現成本管理的目標。還有某些部門領導的節(jié)約思想沒有形成，具體體現方面是在了解產品成本時，非但沒有仔細根據產品的設計標準，按照零配件工藝的成本構成進行一個個核算，也沒有自下而上一級級填寫、匯報，就簡單的靠著自己的記憶隨意填寫數據，把產品成本分**工費、材料的消損、管理花費等大方面分塊；部分領導覺得成本統(tǒng)計只是一些簡簡單單無關緊要的事，不需要親自參與，直接交予旁人去做；少數參與者覺得企業(yè)的產品構成單一，生產周期短，花時少，根本就不需要進行成本的統(tǒng)計。這些，都使成本管理存在著問題。2、采購成本控制的內容片面有很多企業(yè)在成本控制的問題上，太過注重企業(yè)內部的生產活動造成的各種花費支出和耗損，而對企業(yè)日常采購過程中成本的控制和銷售過程中成本的核算視而不見，忽略了一些和企業(yè)相關聯行為的成本管理，沒有形成企業(yè)戰(zhàn)略管理的思考模式，使得企業(yè)沒有產生全方位的發(fā)展，無法獲得有條理的成本控制發(fā)展模式。從前只單單采用降低產品的制造費用，從而降低企業(yè)生產成本來達到獲得市場競爭優(yōu)勢的時代慢慢過去。要得到利潤的最大化，只有做好一切采購的成本管理，控制采購的目標合理化，方能在這個日新月異的市場上握住取得勝利的一張王牌。3、采購成本欲達到的目的規(guī)劃不合理，沒有全面長遠意識目前大部分中小企業(yè)的經營思路還放在傳統(tǒng)的成本控制方面，這一方面主要考慮對產品在流水線上的部分進行控制，注重短時間內的收益，缺少對企業(yè)經營全盤的思考。這部分企業(yè)在確定企業(yè)生產目標時主要是根據各部門內部所擁有的生產技術，從不顧及市場的外部因素、客戶對產品的要求和其他企業(yè)對本企業(yè)的競爭壓迫，常常交給某些特定部門簡簡單單的設定。這樣一來，企業(yè)制定的成本控制目標有很大的局限性，沒有符合久遠競爭的思想，這在變幻莫測的現代市場競爭中顯得很單薄，經不起市場變化的敲打，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，和企業(yè)的出發(fā)點其實是相違背的。4、采購成本控制模式和方法過于落后大部分企業(yè)的成本管理方法從開始到現在都只采用一種模式，從宏觀上看，就是先定下采購的目標，然后把目標設定成企業(yè)的標準成本，從而圍繞著標準成本，企業(yè)開展一系列的生產活動，記錄實際所花費的成本，比較兩者間的差異，再用往常的生產資料，運用不同的信息處理方式，對生產活動中可能產生的成本數據進行分析和總結，對其進行修改，同時賞罰相關的責任方。由此來看，企業(yè)的關注點仍然是在生產產品的流水線上，著重點還是在經營后期對前一步行動進行總結歸納和管理。這樣的方法沒有注意到產品生產在一些額外過程上的花費，無法完整的表現企業(yè)的成本花費信息，導致企業(yè)管理者的判斷出現失誤，無法滿足成管理的需求，消耗掉了企業(yè)在市場競爭中本來占有的優(yōu)勢。5、企業(yè)科技水平一般，采購成本降低空間有限企業(yè)生產技術層次的水平對成本的控制有很大的影響。在同時代同科技層次的條件下，強化企業(yè)的采購控制能很大程度的降低成本，但要加強企業(yè)的管理，技術水平的提升是必須的無法避免的?，F在中小企業(yè)的科技層次總的來說是不樂觀的，企業(yè)之間繼續(xù)加強科技投入的思想也不強烈，原因有兩點，一個是企業(yè)的資金沒有繼續(xù)投入的能力，二是企業(yè)管理者關注的更多是企業(yè)在短期內能為他帶來多少收益。原因分析1、購批量小，缺乏規(guī)模優(yōu)勢企業(yè)在采購活動中所展現的規(guī)模巨細確定了它在產業(yè)采購中的籌碼，采購數目越多，在和供應商的交涉中就越有利，能降低采購價格的機會就越多。所以，在大型企業(yè)中，如果生產材料的需求達到了足夠的數目，企業(yè)可以用集中采購的模式來使企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢再擴大一些。但是在中小企業(yè)中，受到本身規(guī)模的影響，一般是小型采購為主，采購數量不會很大，這就造成了在談判桌上小型企業(yè)是處于弱勢一方，沒有話語權，使得企業(yè)的采購成本降不下來。2、采購制度不規(guī)范在現在的采購系統(tǒng)中，很多中小企業(yè)都沒有嚴格的標準，導致工作效率十分低，沒有高質量低價格的原材料及時供應；績效考核標準不科學，員工的生產力提不上去，積極性不高，甚至出現很多損公肥私的現象；部門主義嚴重，扯皮現象發(fā)生在各個部門之間。此外，政府采購制度的不合理也是中小企業(yè)的采購成本高的一個原因之一。3、采購方式落后我國還有很多中小企業(yè)在采購過程中采用原始的純手工勞動方式，沒有采取現代信息化經營，或者只是采取了有限程度的現代化。在表面上，這樣做節(jié)省了硬件成本的投資，但深入了解就會發(fā)現這樣造成了工作效率低下，手工作業(yè)費時費力，容易出錯的現象。并且采購時間也會延長，成本控制混亂，額外增加了很多采購成本。4、市場起伏劇烈，價格波動大在現在市場上，商家數量大。彼此間的競爭導致了價格混亂，處于信息不對稱的雙方很容易因相互之間不了解而造成不必要的損失。原材料的價格在市場上起伏劇烈，采購在不熟悉市場波動的情況下容易以高出市場價格很多的數量購回原材料，增加了企業(yè)的采購成本。 5、采購經驗不足在中小企業(yè)的采購部門中，有很多采購員因為業(yè)務不熟練，對市場上的產品分類不夠了解，缺乏必須具備的專業(yè)知識和技能。使得企業(yè)對于原材料和服務的采購無法進行有效的管理，導致部門工作效率低下。6、企業(yè)的采購規(guī)劃設定的不科學，沒有滿足企業(yè)的需求現在中小企業(yè)采購計劃編制不合理主耍表現在以下幾個部分，一是原材料的需求數量不準確，中小企業(yè)的原材料需求數量由各部門工作人員負責提出，他們報出需求數量的主要依據是生產工藝中的用量方案，井將這些用量方案作為采購部門進行原料采購的首要依據，這樣讓很多中小企業(yè)對于原料需求數目的預估準確性比較低；二是在確定經濟采購數量上，由于現在很多企業(yè)的經濟采購數目是由缺貨成本，購買成本，訂貨成本和儲存成本四大因素決定，對于上述因素考慮的比較少。而且中小企業(yè)在決定采購數目時經常忽略采購頻率的高低。7、采購崗位的設立和采購人員管理，采購人員績效考核存在問題 現在在一些總小企業(yè)中間，崗位重復的問題十分嚴重，造成了極大的人員浪費，在其中，采購部門的問題是最為突出的，采購部門作為一個“油水”十分豐富的部門，管理者經常會安插自己的親信進去，導致部門人員混雜。同時一個正規(guī)的采購部門是要由多個崗位組成，每個崗位都必須要由專人負責，才能起到互相監(jiān)督的作用，但中小企業(yè)為了節(jié)省開支，通常是要一人分飾幾個角色 ，這使得相

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