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供需政策： 各存貨的的供應方式，可以選擇 PE 或 LP。（1）PE （ Period ）：表示期間供應法 。 MPS/MRP 計算時，按設定期間匯總凈需求一次性供應，即合并生成一張計劃訂單。此方式可增加供應批量，減少供應次數(shù)，但需求來源（如銷售訂單）變化太大時，將造成庫存太多、情況不明的現(xiàn)象。若供需政策采用PE，則可在供應期間欄位輸入供應期間天數(shù)。（2）LP（ Lot Pegging）：表示批量供應法，按各時間的凈需求分別各自供應。所有凈需求都不合并，按銷售訂單不同各自生成計劃訂單。此方式可使供需對應關系明朗化，庫存較低，但供應批量可能偏低，未達經濟規(guī)模。若供需政策選用LP，則可選擇是否令單合并欄位。

［摘要］本文簡要論述了企業(yè)要控制采購成本，首先要建立完善的采購制度，又詳細介紹了控制采購成本的手段和方法，例如：集中采購、聯(lián)合采購、第三方采購、全球采購、提高產品附加值及戰(zhàn)略采購等，另外，還必須加強對采購人員的培訓和考評。 　　［關鍵詞］采購 采購成本 采購員 控制 供應 價格 降低 集中采購 聯(lián)合采購 第三方采購 戰(zhàn)略采購 培訓 　　 控制采購成本對一個企業(yè)的經營業(yè)績至關重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例一般為20—30%，高的達到50％左右，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。筆者所在企業(yè)在過去的幾年里，加強采購成本的管理和控制，完善采購管理制度，使總體采購成本下降7％以上，再加上對生產環(huán)節(jié)材料消耗的控制，使企業(yè)的整體生產成本下降了近20％，取得了良好的經濟效益?，F(xiàn)結合所在企業(yè)的具體做法，論述如何對采購成本進行控制。 　　 　　 一、建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作 　　 　　 采購工作涉及面廣，且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面： 　　 1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規(guī)定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。具體包括： 　　 (1)采購計劃的編制、報批、比價訂貨、入庫驗收、結算等工作必須分工負責，嚴格履行各自的工作職責。 　　 (2)采購人員除特殊的特別授權外，均按批準的物資品種、型號規(guī)格(圖號)、數(shù)量、生產廠家以及安全標準證等進行調價、比價采購，不得擅自更改采購合同內容。 　　 (3)除零星物資采購外，采購業(yè)務需簽訂采購合同，按程序要求經審批和報批后執(zhí)行。 　　 (4)采購貨款必須經過審核與合同相符后，按公司資金平衡計劃指標，由物資公司具體安排方可付款結算。 　　 (5)采購貨款除特殊的小額采購外，必須通過公司財務部結算。 2、建立供應商檔案和準入制度。對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯(lián)系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。 　　 3、建立價格檔案和價格評價體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細的說明。 　　 4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲。財務部對所重點監(jiān)控的材料應根據(jù)市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。 　　 5、建立完善的物資采購流程。一般來說，物資采購需設置采購總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等五個崗位；采購總負責人全面負責材料的采購管理，依據(jù)材料需用計劃和崗位目標責任成本的管理規(guī)定等，制定并執(zhí)行采購計劃，協(xié)調并充分利用內部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資；詢價員主要負責按計劃探詢市場中定向物資的信息，書面提供給采購負責人和采購員，同時進行文檔的存檔管理；合同員的職責就是管理合同文件，隨時監(jiān)督合同執(zhí)行情況；采購員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數(shù)量執(zhí)行采購任務；庫管員的主要職責是按標準驗收材料入庫，材料進場后，合理規(guī)劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的管理。 　　 　　 二、降低材料成本的方法和手段 　　 　　 策略一：集中采購——采購規(guī)模優(yōu)勢更大化 　　 通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。許多國內企業(yè)紛紛建立集中采購部門或貨源事業(yè)部，對公司的生產性原料或非生產性物品進行集中采購規(guī)劃和管理，這在一定程度上減少了采購物品的差異性，提高了采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業(yè)務部門之間的溝通和協(xié)調的難度，增加了后期調配的難度。集中采購的優(yōu)勢在家電行業(yè)同樣顯現(xiàn)。 要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成，同時還須其他部門的通力合作。電纜是海爾集團眾多產品中都要使用的材料，為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統(tǒng)一的重新設計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少，才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。 　　 　　 策略二：聯(lián)合采購——中小企業(yè)聯(lián)合抵御風險 　　 集中采購基本是一個大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產品線，產品銷量沒有達到一定規(guī)模，根本不可能實現(xiàn)集中。在采購價格問題上，小企業(yè)便處于相對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走?？缙髽I(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。 　　 　　 策略三：第三方采購——中國企業(yè)尚未接受 　　 顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業(yè)自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業(yè)更專注于核心競爭力的挖掘。現(xiàn)在美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。美國地方政府采購聯(lián)盟是一個第三方采購組織，有7000多政府機構加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫(yī)院和診所的采購組織，平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購成本下降 。然而，國內企業(yè)對通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀。因為采購外包會將公司的采

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