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昭陽區(qū)工程招標的信息哪里找在縱向上延伸服務鏈條，從招標投標交易環(huán)節(jié)的服務，延伸到為項目建設運營全生命周期提供更加全面和個性化的定制服務，實現(xiàn)從招標采購向前期決策、項目融資、合同管理，以及企業(yè)供應鏈和財務管理等服務的延伸。在橫向上拓展服務領域，依托電子招標投標系統(tǒng)建設，充分發(fā)揮招標投標競爭擇優(yōu)、信息匯聚、價格發(fā)現(xiàn)等功能，使招標采購服務與咨詢、金融、保險等服務對接融合，增強優(yōu)質服務供給，提升綜合服務品質和水平。昭陽區(qū)招標網:http://www.tongyicx.com/2967_zb/

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1.Sourcing在采購中是指定位資源的過程。在國際化采購或大公司采購中是尤為重要的一個環(huán)節(jié)。因為采購規(guī)模越大，企業(yè)為某項采購作出的支出就越大，因此尋找物廉價美的產品對于企業(yè)而言意義也就越大。 在國際化采購中，sourcing也就是資源定位的范圍也是全球的。在所有可能的市場上尋找符合要求的，同時價格低廉的產品，就是sourcing的責任。 在某項采購中，從眾多被選供貨商中選出一家性價比最好的，也可以稱為sourcing。2.buyer是采購員。就是負責采購公司需要的各類物資。一般來說，采購員主要職責是控制自己的采購行為在預算之內，并保證采購的物資與公司需求相輔，保證更好的質量。3.在分工比較細的公司中，sourcing會為buyer定位出比較合理的資源所在，buyer只需要落實具體的采購過程，控制收支的平衡和質量就可以了。但如果公司分工不細，buyer也有可能要承擔起sourcing的工作，即也要負責尋找出比較合理的資源提供地/供應商。

　　商品物資采購實施的基本步驟包括： 　　1.采購　　在大多數(shù)的采購部門中，對于主要的采購任務每個員工都有義務參加，內容包括：　　●準備并管理采購程序；　　●核對要求；　　●選擇供應商；　　●下訂單；　　●安排購買和運輸；　　●分析產品價格并進行談判；　　●執(zhí)行計劃并下達訂單；　　●會見銷售人員；　　●對供應商提出賠償要求；　　●了解有關資金獲取的信息；　　●確定工程及產品改進措施；　　●提高并培訓其他采購人員；　　●維護產品及供應商信息文件；　　●維護供應商執(zhí)行情況的文件；　　●發(fā)現(xiàn)新的供應貨源并建立標準的采購流程；　　●制定生產或購買決策；　　●對原材料及部件進行分析；　　●對市場趨勢進行分析和預測；　　●在采購過程中對使用者進行適當?shù)呐嘤?；　　●對產品設計和改進提供信息；　　●加強合同管理及對供應商的管理；　　●發(fā)展與供應商合作關系并形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；　　●提供削減成本的流程；　　●確定使用更有效的技術；　　新技術的運用使得采購從制定戰(zhàn)略及執(zhí)行任務中分離出來，采購人員要花費越來越多的時間和精力來提高和管理與供應商及內部客戶間的關系。　　2.簽訂合同　　采購的一個基本功能就是要與供應商簽訂合同，簽訂合同的目的是為了縮短時間和節(jié)約成本，并且要作為采購部門在下達訂單、接收以及為商品或服務付款時的依據(jù)?！　?.原材料管理　　原材料管理是組織內部用來整合供應管理功能所進行的管理和組織方法，它包括對產品材料從原材料的原始狀態(tài)到最終產品狀態(tài)的計劃、獲取、流動和分發(fā)。典型的活動包括采購、庫存管理、接收、倉儲、原材料的控制、生產規(guī)劃和控制、交通運輸及回收?！　≡S多采購部門部分地或全部地把原料管理作為它們職責的一部分，內容包括確定所需原料的數(shù)量、明確與內部客戶之間的關系、確定采購時間、規(guī)劃運輸站點、檢查、管理運輸過程、管理庫存、橙查庫存、轉讓處理廢棄物品等?！　”M管采購部門在制定規(guī)劃時起到關鍵的作用，而在確定物資儲備和發(fā)布規(guī)定時，則通常要考慮到內部的需求狀況。然而，有時會發(fā)現(xiàn)這些需求狀況的確定要受工程部門或是質量保障部門的控制?！　?.供應管理　　供應管理是組織在對材料費用、質量和服務進行優(yōu)化時使用的一個系統(tǒng)管理的概念，并在采購、運輸、倉儲、對原材料的質量保障、庫存管理，以及對原材料的分配等一系列活動的執(zhí)行過程中得到進一步完善，同進行材料管理時對整個組織的原材料進行規(guī)劃一樣，這些活動也往往不單是在每個部門中完成，而要從全局出發(fā)?！　?.服務管理　　采購是為了獲得更多的服務，與原材料采購相比，對服務的采購需要更為復雜。在制定采購計劃、確定采購來源和資格驗證、簽訂合同以及跟蹤操作等方面都需要不斷的完善?！　?.物流或供應鏈　　物流是確保顧客需求的一系列過程，該過程包括對效率、現(xiàn)金流、原材料存儲、在制品庫存、產成品庫存、發(fā)送站點到消費站點的信息溝通等一系列內容的計劃，執(zhí)行和控制。從另一個角度來說，物流是對物料管理和分配的綜合描述。物流是對所有活動的控制和計劃，這些活動包括必需品的內部移動以及最終產品的外部活動。物流的基本目的是使組織能達到一定的服務水平，并且在這一前提下盡可能提高工作效率，其最終目的就是使整個企業(yè)在保持最低的總成本條件下實現(xiàn)企業(yè)目標，并對各部門進行整體協(xié)調。采購是物流中的一個重要組成部分，并且越來越多的企業(yè)把采購作為一項重要的任務?！　」準侵附M織的一系列供應活動，這些活動包括增加產品價值的一系列企業(yè)的活動，這些企業(yè)間相互提供材料，在產品的生產加工過程中提供各種增值活動并且最后還會創(chuàng)造出被最終消費者購買的產品和服務。對于一個采購部門而言，供應鏈的概念包括對在企業(yè)運作中起到特殊作用的供應鏈的確定和管理?！　?.授權　　采購經常還具有與供應商談判以及簽訂授權合同的功能，這些授權合同的內容包括軟件、專利權、技術和版權等?！　?.商品或庫存計劃　　采購組織還有確定組織應該持有多少庫存的義務，主要的應用領域有MRO庫存、批發(fā)或分銷，以及零售?！　?.質量體系　　盡管通常情況下采購與質量體系沒有直接關系，但是可以通過質量體系來評價供應商。因此，采購過程中也會用到對新進的材料和服務進行評價的技術，特別是驗收測試的流程和標準?！　?0.文件管理　　采購部門會針對由于維護、撤銷和銷毀辦公文件或合同、信件、文件以及其他記錄的需要而建立特殊的文件系統(tǒng)。采購部門還要提供銷售單據(jù)、明細、保單、合同以及其他類似的文件。這些文件的作用主要是可用來預測發(fā)展趨勢、顯示歷史記錄、確定未來目標、提供連續(xù)數(shù)據(jù)，并且保證實現(xiàn)組織目標的合理需求?！　?1.風險　　風險管理是指對伴隨著較高收益的潛在風險的管理。前期的采購管理包括超出傳統(tǒng)采購管理的活動，例如，降低供應商數(shù)量、發(fā)展長期合作聯(lián)盟、完成早期供應活動以及采取超出傳統(tǒng)采購活動的外購。這一趨勢將會增加整個組織及采購部門的潛在風險，例如，建立長期合作聯(lián)盟將會使得企業(yè)面臨定價沒有競爭力的風險，一旦供應商的設備受損會導致企業(yè)缺貨，或者有可能導致新技術發(fā)展的滯后。如果采購能有效管理這些風險，那么整個組織將會獲得很高的收益。如果采購部門不能進行提前控制（僅僅以傳統(tǒng)的控制方式將風險最小化），則組織的整體收益可能會被破壞?！　〗涷炟S富的采購專家能在采購初期預防這些風險，主要是通過嚴格供應商資質的審核程序、明確與合作者的成本分配、外購原料、改進質量管理體系等措施來實現(xiàn)的。另外，他們通過使用商品卡片和采用系統(tǒng)的合同等一系列手段來縮小活動時間方面的危險?！　?2.投資回收　　許多組織采用一種系統(tǒng)的方式，集中組織能力來管理剩余的設備及原料，以及對廢料進行回收、銷售或者處理，在某種程度上，盡可能的使資金得到最充分的利用。

最最最重要的是不能表露你的底價，或者測出它的底價　1、釜底抽薪的價格談判　　為了避免供應商處于優(yōu)勢下攫取暴利，采購人員只好同意供應商有“合理”利潤，否則胡亂殺價，仍然給予供應商可乘之機。因此，通常由采購人員要求供應商提供所有成本資料。以國外貨品而言，則請總代理商提供一切進口單據(jù)，籍以查核真實的成本，然后加計合理的利潤作為采購的價格?！　?、供應商要提高價格時　　由于處在環(huán)境的快速變遷，如國際局勢動蕩、原料的匱乏(例如稀少金屬鈷、鉻等之取得困難)等，往往造成供應商有機町乘，占有優(yōu)勢，形成賣方市場，并進而提高售價。此時采購部門責任更為重大，若能發(fā)揮議價協(xié)商的技巧，則能針對賣方所提高的售價，予以協(xié)議商談，達成降價的目的。在議價協(xié)商的過程中，采購人員可以采用直接方式或間接方式，對價格進行談判。現(xiàn)說明如下：　　(1)直接議價協(xié)商。即使面，臨通貨膨脹，物價上漲的時候;直接議價仍能達到降低價格的功能。可以采用下列四種技巧來進行協(xié)商?！　、倜媾R售價的提高，采購人員仍以原價訂購。當供應商提高售價時，往往不愿意花太多時間在重復議價的交涉上，因此若為其原有之顧客，則可利用此點，要求沿用原來價格購買?！　、诓少徣藛T直接說明預設底價。在議價過程中，采購人員可直接表明預設的底價，如此可促使供應商提出較接近該底價的價格，進而要求對方降價?！　、鄄桓衫?。此技巧是一個較激進的議價方式，此法雖有造成火爆場面的可能，但在特定情況下仍不失為一個好的議價技巧，此法適用于：　　·當采購人員不想再討價還價時?！　　ぎ斪h價結果已達到采購人員可以接受的價格上限?！　≡谏鲜鰞煞N情況下，采用“不干拉倒”的強硬手段，往往能扭轉供應商的態(tài)度，進而有所讓步?！　、芤笳f明提高售價的原因。供應商提高售價，常常歸因原料上漲、工資提高、利潤太薄等原因。采購人員在議價協(xié)商時，應對任何不合理之加價提出質疑，如此可掌握要求供應商降價的機會?！　?、間接議價技巧　　在議價的過程中，好的開始便可說是成功的一半。所以不需一直采用直接議價方式，有時也可以采用迂回戰(zhàn)術，即以間接方式進行議價。采購人員可用下列三種技巧來進行協(xié)商?！　?1)議價時不要急于進入主題。在開始商談時，最好先談一些不相關的話題，藉此熟悉對方周圍事物，并使雙方放松心情，慢慢再引入主題?！　?2)運用“低姿勢”。在議價協(xié)商時，對供應商所提之價格，盡量表示困難，多說“唉!”“沒辦法!”等等字眼，以低姿勢博取對方同情?！　?3)盡量避免書信或電話議價，而要求面對面接觸。面對面的商談，溝通效果較佳，往往可藉肢體語言、表情來說服對方，進而要求對方妥協(xié)，予以降價?！　≡谶M行議價協(xié)商的過程中，除了上述針對價格所提出的議價技巧外，采購人員亦可利用其他非價格的因素來進行議。以下列舉三項議價協(xié)商技巧：　　(1)在協(xié)商議價中要求供應商分擔售后服務及其他費用。當供應商決定提高售價，而不愿有所變動時，采購人員不應放棄談判，而可改變議價方針，針對其他非價格部分要求獲得補償。最明顯的例子，便是要求供應商提供售后服務，如大件家電的維修、送貨等。在一般的交易中，供應商通常將維修送貨成本加于售價中，因此常使采購人員忽略此項成本。所以在供應商執(zhí)意提高售價時，采購人員可要求供應商負擔所有維修送貨成本，而不將此項成本進行轉嫁。如此也間接達到議價功能。　　(2)善用“妥協(xié)”技巧。在供應商價格居高不下時，采購人員若堅持繼續(xù)協(xié)商，往往不能達到效果，此時可采妥協(xié)技巧，在少部分不重要的細節(jié)，可做讓步，再從妥協(xié)中要求對方回饋。如此亦可間接達到議價功能。但妥協(xié)技巧的使用須注意下列：　?、僖淮沃荒茏鲆稽c點的妥協(xié)，如此才能留有再妥協(xié)的余地?！　、谕讌f(xié)時馬上要求對方給予回饋補償?！　、奂词官澩瑢Ψ剿岬囊庖?，亦不要太快答應。　?、苡涗浢看瓮讌f(xié)的地方，以供參考?！　?3)利用專注的傾聽和溫和的態(tài)度，博得對方好感。在議價協(xié)商的過程中，威脅吼叫，咄咄逼人并非制勝的武器。因為即使取得了這次的合作，也難保下次合作的意愿。因此采購人員在協(xié)商過程中，應仔細的傾聽對方說明，在爭取超市權益時，可利用所獲對方資料，或法規(guī)章程，合理的進行談判。即“說之以理動之以情，繩之以法”?！　?、迂回戰(zhàn)術的價格談判　　在供應商占優(yōu)勢，正面議價通常效果不好，此時應采取迂回戰(zhàn)術才能奏效。現(xiàn)舉一例說明如下：　　某超市自本地之總代理購入某項化妝品，發(fā)現(xiàn)價格竟比同業(yè)某公司的購人價貴，因此要求總代理說明原委，并比照售予同業(yè)的價格。未料總代理未能解釋個中道理，也不愿意降價。因此，采購人員就委托原廠國的某貿易商，先行在該國購人該項化妝品，再轉運至超市。因為總代理的利潤偏高，此種轉運安排雖然費用增加，但總成本還是比通過總代理購人的價格便宜?！　‘斎唬朔N迂回戰(zhàn)術是否成功，有賴于運轉工作是否可行。有些原廠限制貨品越區(qū)銷售，則迂回戰(zhàn)術之執(zhí)行就有困難?！　?、欲擒故縱的價格談判　　由于買賣雙方勢力均衡，任何一方無法以力取勝，因此必須斗智;采購人員應該設法掩藏購買的意愿，不要明顯表露非買不可的心態(tài)，否則若被供應商識破非買不可的處境，將使采購人員處于劣勢。所以，此時采購人員應采取“若即若離”的姿態(tài)，以試探性的詢價著手。若能判斷供應商有強烈的銷售意愿，再要求更低的價格，并作出不答應即行放棄或另行尋求其他來源的表不。通常，若采購人員出價太低，供應商無銷售之意愿，則不會要求采購人員加價;若供應商雖想銷售，但利潤太低、即要求采購人員酌予加價。此時，采購人員的需求若相當急迫，應可同意略加價格，迅速成交;若采購人員并非迫切需求，可表明絕不加價之意思，供應商極可能同意買方的低價要求?！　?、差額均攤的價格談判　　由于買賣雙方議價的結果，存在著差距，若雙方各不相讓，則交易告吹;采購人員無法取得必需的商品，供應商喪失了獲取利潤的機會，雙方都是輸家。因此，為了促成雙方的交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即將雙方議價的差額，各承擔一半，結果雙方都是贏家。　　7、哀兵姿態(tài)的價格談判　　在超市居于劣勢情況下，采購人員應以“哀兵”姿態(tài)爭取供應商的同情與支持。由于采購人員沒有能力與供應商議價，有時會以預算不足作借口，請求供應商同意在其有限的費用下，勉為其難的將貨品賣給他，而達到減價的目的。一方面采購人員必須施展“動之以情”的議價功夫，另一方面則口頭承諾將來“感恩圖報”，換取供應商“來日方長”的打算。此時，若供應商并非血本無歸，只是削減原本過高的利潤，則雙方可能成交。若采購人員的預算距離供應商的底價太遠，供應商將因無利可圖，不為采購人員的訴求所動?！　?、直

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