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哪里能找到敦化市招標(biāo)公司工程招標(biāo)項(xiàng)目中的標(biāo)段劃分，是指招標(biāo)人將整體工程按實(shí)施階段(如勘察、設(shè)計(jì)、施工等)或工程范圍，把招標(biāo)項(xiàng)目?jī)?nèi)容劃分為若干個(gè)工程段落，并以單個(gè)或多個(gè)工程段落組織招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)。敦化市招標(biāo)網(wǎng):http://www.tongyicx.com/1012_zb/

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并沒有這方面的規(guī)定。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的控制是通過對(duì)采購(gòu)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制來規(guī)避分類降低風(fēng)險(xiǎn)的。采購(gòu)（purchasing）是指企業(yè)在一定的條件下，從供應(yīng)市場(chǎng)獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源， 以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常開展的一項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采購(gòu)實(shí)踐可分為戰(zhàn)略采購(gòu)（sourcing）和日常采購(gòu)（procurement）兩部分。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)通常是指采購(gòu)過程可能出現(xiàn)的一些意外情況，包括人為風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和自然風(fēng)險(xiǎn)，具體說來，如采購(gòu)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)導(dǎo)致物料難以滿足生產(chǎn)要求或超出預(yù)算、供應(yīng)商群體產(chǎn)能下降導(dǎo)致供應(yīng)不及時(shí)、貨物不符合訂單要求、呆滯物料增加、采購(gòu)人員工作失誤或和供應(yīng)商之間存在不誠(chéng)實(shí)甚至違法行為。這些情況都會(huì)影響采購(gòu)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)任何事物都有風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)歸根結(jié)底，也是可以通過一定手段和有效措施加以防范和規(guī)避的。主要的手段有：作好年度采購(gòu)預(yù)算及策略規(guī)劃；慎重選擇供應(yīng)商，重視供應(yīng)商的篩選和評(píng)級(jí)；嚴(yán)格審查訂貨合同，盡量完善合同條款；拓寬信息渠道，保持信息流暢順利；完善風(fēng)險(xiǎn)控制體系，充分運(yùn)用供應(yīng)鏈管理優(yōu)化供應(yīng)和需求；加強(qiáng)過程跟蹤和控制，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)采取措施處理，以減低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。充分利用專業(yè)化的信息網(wǎng)站，有助于采購(gòu)人員更方便、更準(zhǔn)確地獲取信息，為評(píng)判供應(yīng)商和產(chǎn)品提供依據(jù)。同時(shí)公司對(duì)貢要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查。采購(gòu)應(yīng)減少對(duì)個(gè)別供應(yīng)商大戶的過分依賴，可采用備選方案及備選供應(yīng)商，以分散采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。至于預(yù)算，由于采購(gòu)預(yù)算是基于物料成本及銷售預(yù)測(cè)等數(shù)據(jù)推算出來的，以接單式生產(chǎn)為主的公司應(yīng)注意一些關(guān)鍵器件能否在要求的時(shí)間發(fā)貨，適當(dāng)運(yùn)用MRPⅡ系統(tǒng)以及現(xiàn)貨結(jié)合的方法以減少風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目開發(fā)前充分與所有原材料供應(yīng)商溝通，使供應(yīng)商清楚配合的方向及要求。降低風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)要降低質(zhì)量、交期、價(jià)格、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)等方面的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，最關(guān)鍵的是與供應(yīng)商建立并保持良好的合作關(guān)系。這個(gè)觀點(diǎn)得到很多人的擁護(hù)，建立關(guān)系需注意的幾個(gè)階段。首先是供應(yīng)商的初步考察階段：在選擇供應(yīng)商時(shí)．應(yīng)對(duì)供應(yīng)商的品牌、信譽(yù)、規(guī)模、銷售業(yè)績(jī)、研發(fā)等進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，有可能派人到對(duì)方公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)了解，以作出枯體評(píng)估。必要時(shí)需成立一個(gè)由采購(gòu)、質(zhì)管、技術(shù)部門組成的供應(yīng)商評(píng)選小組，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量水平、交貨能力、價(jià)格水平、技術(shù)能力、服務(wù)等進(jìn)行評(píng)選。在初步到斷有必要進(jìn)行開發(fā)后，建議將自己公司的情況告知供應(yīng)商。其次是產(chǎn)品認(rèn)證及商務(wù)階段：對(duì)所需的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量、用戶的情況、價(jià)格、付款期、將后服務(wù)等進(jìn)行逐一測(cè)試或交流。第三是小批量認(rèn)證階段：對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行小批量的生產(chǎn)、交期方面的論證。第四大批量采購(gòu)階段：根據(jù)合作情況．逐步加大采購(gòu)的力度。第五對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行年度評(píng)價(jià)，對(duì)合作很好的供應(yīng)商，邀清他們到公司交流明年的工作打算?！〔少?gòu)作為連接公司與供應(yīng)商之間的窗口和橋梁、作為公司的輸入部門（營(yíng)銷為輸出部門）、作為公司的利潤(rùn)中心，不能只考慮預(yù)測(cè)和防范采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，更應(yīng)該站在整個(gè)公司的角度上，考慮由此對(duì)公司制造、物流、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、質(zhì)量、售后服務(wù)等各方面造成的影響。耍注意核算企業(yè)總權(quán)益成本，而不只是采購(gòu)成本；使得整個(gè)公司的利潤(rùn)最大化、成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最??；從而由外向內(nèi)、由下向上對(duì)公司的管理進(jìn)行整合。為了更好地解決這方面的問題，提高總體利潤(rùn)率，將風(fēng)險(xiǎn)與損失降至最低，有的公司將采購(gòu)劃分為貨源開發(fā)（Sourcing）小組與采購(gòu)（Buyer）小組。Sourcing主要負(fù)責(zé)成本控制、風(fēng)險(xiǎn)防范、產(chǎn)品質(zhì)量與供貨商綜合能力的評(píng)估（包含供貨商的物流狀況、售后服務(wù)、公司財(cái)力、整體管理能力等），Buyer根據(jù)Sourcing提供的信息，結(jié)合公司的生產(chǎn)狀況與需求量進(jìn)行購(gòu)買與跟蹤訂單。需要明確的是，采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是無法絕對(duì)避免的，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)所帶來的相關(guān)成本就變得相當(dāng)重要。

1、管理制度不健全大多數(shù)企業(yè)雖有成本治理的一些模式，但因?yàn)槿鄙傧鄳?yīng)的內(nèi)控制度，實(shí)行的成效不盡人意。有些中小企業(yè)甚至根本沒有創(chuàng)建一個(gè)合乎規(guī)范的管理制度，從而使得企業(yè)成本控制工作還是一種無法控制的狀態(tài)，使得企業(yè)生產(chǎn)成本不斷上漲，甚至導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的貪污的風(fēng)氣盛行。除了成本控制機(jī)制不能實(shí)施于全過程中，只有在之后控制，造成不能有效地實(shí)現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。還有某些部門領(lǐng)導(dǎo)的節(jié)約思想沒有形成，具體體現(xiàn)方面是在了解產(chǎn)品成本時(shí)，非但沒有仔細(xì)根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，按照零配件工藝的成本構(gòu)成進(jìn)行一個(gè)個(gè)核算，也沒有自下而上一級(jí)級(jí)填寫、匯報(bào)，就簡(jiǎn)單的靠著自己的記憶隨意填寫數(shù)據(jù)，把產(chǎn)品成本分**工費(fèi)、材料的消損、管理花費(fèi)等大方面分塊；部分領(lǐng)導(dǎo)覺得成本統(tǒng)計(jì)只是一些簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單無關(guān)緊要的事，不需要親自參與，直接交予旁人去做；少數(shù)參與者覺得企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成單一，生產(chǎn)周期短，花時(shí)少，根本就不需要進(jìn)行成本的統(tǒng)計(jì)。這些，都使成本管理存在著問題。2、采購(gòu)成本控制的內(nèi)容片面有很多企業(yè)在成本控制的問題上，太過注重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動(dòng)造成的各種花費(fèi)支出和耗損，而對(duì)企業(yè)日常采購(gòu)過程中成本的控制和銷售過程中成本的核算視而不見，忽略了一些和企業(yè)相關(guān)聯(lián)行為的成本管理，沒有形成企業(yè)戰(zhàn)略管理的思考模式，使得企業(yè)沒有產(chǎn)生全方位的發(fā)展，無法獲得有條理的成本控制發(fā)展模式。從前只單單采用降低產(chǎn)品的制造費(fèi)用，從而降低企業(yè)生產(chǎn)成本來達(dá)到獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)代慢慢過去。要得到利潤(rùn)的最大化，只有做好一切采購(gòu)的成本管理，控制采購(gòu)的目標(biāo)合理化，方能在這個(gè)日新月異的市場(chǎng)上握住取得勝利的一張王牌。3、采購(gòu)成本欲達(dá)到的目的規(guī)劃不合理，沒有全面長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)目前大部分中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路還放在傳統(tǒng)的成本控制方面，這一方面主要考慮對(duì)產(chǎn)品在流水線上的部分進(jìn)行控制，注重短時(shí)間內(nèi)的收益，缺少對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全盤的思考。這部分企業(yè)在確定企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)時(shí)主要是根據(jù)各部門內(nèi)部所擁有的生產(chǎn)技術(shù)，從不顧及市場(chǎng)的外部因素、客戶對(duì)產(chǎn)品的要求和其他企業(yè)對(duì)本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓迫，常常交給某些特定部門簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的設(shè)定。這樣一來，企業(yè)制定的成本控制目標(biāo)有很大的局限性，沒有符合久遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)的思想，這在變幻莫測(cè)的現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得很單薄，經(jīng)不起市場(chǎng)變化的敲打，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，和企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)其實(shí)是相違背的。4、采購(gòu)成本控制模式和方法過于落后大部分企業(yè)的成本管理方法從開始到現(xiàn)在都只采用一種模式，從宏觀上看，就是先定下采購(gòu)的目標(biāo)，然后把目標(biāo)設(shè)定成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本，從而圍繞著標(biāo)準(zhǔn)成本，企業(yè)開展一系列的生產(chǎn)活動(dòng)，記錄實(shí)際所花費(fèi)的成本，比較兩者間的差異，再用往常的生產(chǎn)資料，運(yùn)用不同的信息處理方式，對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)中可能產(chǎn)生的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和總結(jié)，對(duì)其進(jìn)行修改，同時(shí)賞罰相關(guān)的責(zé)任方。由此來看，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)仍然是在生產(chǎn)產(chǎn)品的流水線上，著重點(diǎn)還是在經(jīng)營(yíng)后期對(duì)前一步行動(dòng)進(jìn)行總結(jié)歸納和管理。這樣的方法沒有注意到產(chǎn)品生產(chǎn)在一些額外過程上的花費(fèi)，無法完整的表現(xiàn)企業(yè)的成本花費(fèi)信息，導(dǎo)致企業(yè)管理者的判斷出現(xiàn)失誤，無法滿足成管理的需求，消耗掉了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中本來占有的優(yōu)勢(shì)。5、企業(yè)科技水平一般，采購(gòu)成本降低空間有限企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)層次的水平對(duì)成本的控制有很大的影響。在同時(shí)代同科技層次的條件下，強(qiáng)化企業(yè)的采購(gòu)控制能很大程度的降低成本，但要加強(qiáng)企業(yè)的管理，技術(shù)水平的提升是必須的無法避免的?，F(xiàn)在中小企業(yè)的科技層次總的來說是不樂觀的，企業(yè)之間繼續(xù)加強(qiáng)科技投入的思想也不強(qiáng)烈，原因有兩點(diǎn)，一個(gè)是企業(yè)的資金沒有繼續(xù)投入的能力，二是企業(yè)管理者關(guān)注的更多是企業(yè)在短期內(nèi)能為他帶來多少收益。原因分析1、購(gòu)批量小，缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)企業(yè)在采購(gòu)活動(dòng)中所展現(xiàn)的規(guī)模巨細(xì)確定了它在產(chǎn)業(yè)采購(gòu)中的籌碼，采購(gòu)數(shù)目越多，在和供應(yīng)商的交涉中就越有利，能降低采購(gòu)價(jià)格的機(jī)會(huì)就越多。所以，在大型企業(yè)中，如果生產(chǎn)材料的需求達(dá)到了足夠的數(shù)目，企業(yè)可以用集中采購(gòu)的模式來使企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)再擴(kuò)大一些。但是在中小企業(yè)中，受到本身規(guī)模的影響，一般是小型采購(gòu)為主，采購(gòu)數(shù)量不會(huì)很大，這就造成了在談判桌上小型企業(yè)是處于弱勢(shì)一方，沒有話語權(quán)，使得企業(yè)的采購(gòu)成本降不下來。2、采購(gòu)制度不規(guī)范在現(xiàn)在的采購(gòu)系統(tǒng)中，很多中小企業(yè)都沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致工作效率十分低，沒有高質(zhì)量低價(jià)格的原材料及時(shí)供應(yīng)；績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，員工的生產(chǎn)力提不上去，積極性不高，甚至出現(xiàn)很多損公肥私的現(xiàn)象；部門主義嚴(yán)重，扯皮現(xiàn)象發(fā)生在各個(gè)部門之間。此外，政府采購(gòu)制度的不合理也是中小企業(yè)的采購(gòu)成本高的一個(gè)原因之一。3、采購(gòu)方式落后我國(guó)還有很多中小企業(yè)在采購(gòu)過程中采用原始的純手工勞動(dòng)方式，沒有采取現(xiàn)代信息化經(jīng)營(yíng)，或者只是采取了有限程度的現(xiàn)代化。在表面上，這樣做節(jié)省了硬件成本的投資，但深入了解就會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣造成了工作效率低下，手工作業(yè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，容易出錯(cuò)的現(xiàn)象。并且采購(gòu)時(shí)間也會(huì)延長(zhǎng)，成本控制混亂，額外增加了很多采購(gòu)成本。4、市場(chǎng)起伏劇烈，價(jià)格波動(dòng)大在現(xiàn)在市場(chǎng)上，商家數(shù)量大。彼此間的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了價(jià)格混亂，處于信息不對(duì)稱的雙方很容易因相互之間不了解而造成不必要的損失。原材料的價(jià)格在市場(chǎng)上起伏劇烈，采購(gòu)在不熟悉市場(chǎng)波動(dòng)的情況下容易以高出市場(chǎng)價(jià)格很多的數(shù)量購(gòu)回原材料，增加了企業(yè)的采購(gòu)成本。 5、采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足在中小企業(yè)的采購(gòu)部門中，有很多采購(gòu)員因?yàn)闃I(yè)務(wù)不熟練，對(duì)市場(chǎng)上的產(chǎn)品分類不夠了解，缺乏必須具備的專業(yè)知識(shí)和技能。使得企業(yè)對(duì)于原材料和服務(wù)的采購(gòu)無法進(jìn)行有效的管理，導(dǎo)致部門工作效率低下。6、企業(yè)的采購(gòu)規(guī)劃設(shè)定的不科學(xué)，沒有滿足企業(yè)的需求現(xiàn)在中小企業(yè)采購(gòu)計(jì)劃編制不合理主耍表現(xiàn)在以下幾個(gè)部分，一是原材料的需求數(shù)量不準(zhǔn)確，中小企業(yè)的原材料需求數(shù)量由各部門工作人員負(fù)責(zé)提出，他們報(bào)出需求數(shù)量的主要依據(jù)是生產(chǎn)工藝中的用量方案，井將這些用量方案作為采購(gòu)部門進(jìn)行原料采購(gòu)的首要依據(jù)，這樣讓很多中小企業(yè)對(duì)于原料需求數(shù)目的預(yù)估準(zhǔn)確性比較低；二是在確定經(jīng)濟(jì)采購(gòu)數(shù)量上，由于現(xiàn)在很多企業(yè)的經(jīng)濟(jì)采購(gòu)數(shù)目是由缺貨成本，購(gòu)買成本，訂貨成本和儲(chǔ)存成本四大因素決定，對(duì)于上述因素考慮的比較少。而且中小企業(yè)在決定采購(gòu)數(shù)目時(shí)經(jīng)常忽略采購(gòu)頻率的高低。7、采購(gòu)崗位的設(shè)立和采購(gòu)人員管理，采購(gòu)人員績(jī)效考核存在問題 現(xiàn)在在一些總小企業(yè)中間，崗位重復(fù)的問題十分嚴(yán)重，造成了極大的人員浪費(fèi)，在其中，采購(gòu)部門的問題是最為突出的，采購(gòu)部門作為一個(gè)“油水”十分豐富的部門，管理者經(jīng)常會(huì)安插自己的親信進(jìn)去，導(dǎo)致部門人員混雜。同時(shí)一個(gè)正規(guī)的采購(gòu)部門是要由多個(gè)崗位組成，每個(gè)崗位都必須要由專人負(fù)責(zé)，才能起到互相監(jiān)督的作用，但中小企業(yè)為了節(jié)省開支，通常是要一人分飾幾個(gè)角色 ，這使得相

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